POPAYÁN, COLOMBIA. Un aspecto poco planteado en la administración cultural es el de la gestión del riesgo en empresas o emprendimientos del sector.
La actual pandemia ha incidido directamente en la parálisis de la actividad cultural y la reducción o franca incapacidad de la demanda efectiva, que debe reorientar sus gustos, preferencias y presupuestos hacia los rubros de elemental sobrevivencia, como salud y nutrición.
Los emprendimientos culturales, especialmente pequeños y medianos, no han tenido, paradójicamente, una “cultura” orientada a la previsión de riesgos tan graves como éstos, máxime en contextos de alta y dinámica incertidumbre, no solo por factores sanitarios como ahora, sino intrínsecamente económicos. De por sí, el modelo preferido por mí y propuesto por el maestro chileno Carlos Matus, la Planeación Estratégica Situacional, PES, plantea en su momento estructural un análisis situacional mediante la consideración de diversos escenarios, conforme a experiencias propias y de otros, para definir posibles causales de deterioro en la factibilidad de nuestros proyectos y operaciones. En ese sentido, esta pandemia nos enseña que debemos considerar hasta lo más inverosímil para esta cuestión. Eso debe quedar marcado “a fuego” en nuestro archivo de experiencias.
Toda operación de nuestras empresas sectoriales, en condiciones de incertidumbre, debe manejar un umbral dinámico de seguridad y prevención del riesgo, que hace necesario tener un Plan de Contingencia, que deberá ser actualizado previsionalmente.
Dicho plan debe considerar actores, situaciones y recursos que de manera emergente puedan requerirse una vez establecidas las posibles causas de crisis mediante el ya mencionado análisis situacional por escenarios. Conforme a esto debe la dirección del emprendimiento explorar distintas fuentes de seguridad, adquiriendo planes de aseguramiento financiero mediante pólizas especiales, fideicomisos, reservas bancarias, etc., o incluso optar, como en el caso actual, de mecanismos contractuales compensatorios, como por ejemplo cuando no se pueda tener ventas presenciales, sino domiciliarias.
Canjear, por ejemplo, publicidad por servicios con empresas de mensajería que garanticen la puesta en punto de venta ya no institucional, sino hogareño, a los clientes, aun cuando en un primer momento dicha demanda disminuya en términos relativos.
Esto atenuará tanto los impactos sobre toda la estructura empresarial como las pérdidas financieras que se creen por la eventual contracción de nuestra demanda tradicional. Adicional a esto, es fundamental que nos asociemos en organismos gremiales propios que inicien negociaciones ciertas con el sector asegurador para que se nos incluya en su portafolio de servicios, donde el sector cultural suele estar marginado.
Lo importante aquí es comenzar a generar en la mentalidad de cada uno de los actores culturales, una conciencia en la cual, dentro de las operaciones administrativas necesarias para la sostenibilidad de los emprendimientos, sea fundamental manejar las estrategias adecuadas para GESTIONAR EL RIESGO, atenuarlo y vencerlo, mientras pasa el período de mayor impacto de una crisis, sin tener que depender de subsidios públicos o caridades privadas, tener autonomía de reserva para “capear el temporal” es uno de los elementos esenciales que deben considerarse en los estatutos de todo emprendimiento cultural que se pretenda serio y con visión de futuro.
